CyTA
Ciencia y Técnica Administrativa
Pipeline Reporte Integrado

Control Estratégico: alinear la competitividad al mercado

Evalúa el entorno competitivo y se asignan los KPIs basados en los 6 Capitales del Reporte Integrado.

Descripción para completar el formulario:

Al momento de completar el Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas, indique:

  1. el nivel de riesgo, seleccionando de la lista: Alto, Medio, o Bajo; y
  2. los factores que apliquen en cada fuerza, marcando la o las casillas de selección que estime procendentes.

Cada Fuerza, tien incorporados dos mecanismos de gestión utilizados para equilibrar las fuerzas y la complejidad del entorno frente a la capacidad de respuesta de la organización; estos mecanismos, son:

  1. Amortiguadores: diseñados para reducir la complejidad, filtrar riesgos y proteger el núcleo operativo de las amenazas externas; son acciones que amortiguan, contrarrestan, o anulan un cambio, estabilizando el sistema, actuando como un termostato que tiende a anular las perturbaciones exteriores.
  2. Amplificadores: Iniciativas que multiplican las fortalezas de la empresa y potencian su ventaja competitiva; son acciones que aceleran el cambio actuando como una "bola de nieve".

Por último se deben establecer los indicadores Clave de Desempeño KPIs (Key Performance Indicators) y Ratios para monitorear las Metas y Tácticas provenientes de la matriz de Medios a Fines. Estos indicadores se seleccionan considerando su clasificación en el marco de los 6 Capitales de Reporte Integrado; dichos indicadores serán aplicados en el análisis de los Estados Contables, para:

Brújula Estratégica - Heredada del Modelo de Negocio

Para elaborar el «Análisis de las 5 Fuerzas de la Industria» coherente, en el «Modelo de Negocio» donde se identificaron las «Asociaciones Clave» y el «Posicionamiento Estratégico», como así también la Matriz de Estrategias Cruzadas TOWS, con atención particular a la «cooperación competitiva» en la Red de Valor:

8. Asociaciones Clave (Canvas)

Alianzas de fortalecimiento: Alianzas
Socios Estratégicos: Socios
Relaciones cliente-proveedor: Relaciones

10. Posicionamiento Estratégico

I - Liderazgo en bajo costo (Amplio)


Diagnóstico del Entorno

Oportunidades (Externas)
O1: Apertura de proveedores a alianzas por volumen: Los mayoristas buscan canales de distribución masiva 9
O2: Crecimiento demográfico en Virrey del Pino: Más familias nuevas en el radio de influencia 8
O3: Tendencia de consumo hacia marcas blancas o económicas: El mercado busca precio 7
Amenazas (Externas)
A1: Nueva competencia en un radio de 10 cuadras: Grandes cadenas o nuevos competidores agresivos 10
A2: Alta inflación en costos de reposición: Riesgo de perder margen si no se compra bien 9
A3: Volatilidad en la lealtad del cliente por guerra de precios: El cliente se va por centavos 8

Relación entre la Cadena de Valor y las 5 Fuerzas

La relación entre la Cadena de Valor y las 5 Fuerzas, conecta el análisis interno de la empresa (Cadena de Valor) con el análisis externo del sector (5 Fuerzas). Siendo que, en la Cadena de Valor se identificó cómo la empresa puede generar una «Ventaja Competitiva sostenible», y las 5 Fuerzas determinarán la rentabilidad de la industria, y cómo, mediante los amortiguadores y amplificadores, poder implementar la «Ventaja Competitiva sostenible» de forma eficaz y eficiente.

Seguidamente se detallan ejemplos de cómo poder relacionar, desde las 5 Fuerzas, las variables de ambos modelos:

  1. Poder de los Clientes: Logística Externa (distribución), Marketing y Ventas (fidelización) y Servicios
    (Post-venta)
    • Relación: Al aumentar el valor percibido por el cliente a través de un marketing personalizado o un servicio Post-venta, se reduce la necesidad de competir únicamente por precio, mitigando el poder de negociación del cliente.
  2. Poder de los Proveedores: actividades de apoyo de Compras / Abastecimiento (Procurement), y Logística de Entrada .
    • Relación: Una empresa con una gestión de compras estratégica bajo una perspectiva de Negociación de Beneficio Mutuo(cadena cooperativa de valor) puede diversificar sus proveedores o integrarse hacia atrás para reducir la dependencia. La capacidad de controlar la calidad y el coste de las materias primas disminuye el poder de negociación del proveedor.
  3. Amenaza de Nuevos Competidores: Infraestructura de la Empresa (Arquetipo organizaciónal, marca), y Desarrollo Tecnológico.
    • Relación: La empresa puede construir barreras de entrada (economías de escala, patentes) a través de sus actividades internas. Por ejemplo, una logística de entrada muy eficiente o un desarrollo tecnológico único dificulta que nuevos competidores igualen la ventaja de costes o la diferenciación.
  4. Amenaza de Sustitutos: innovación en Desarrollo Tecnológico. y Operaciones
    • Relación: Mediante la investigación y desarrollo tecnológico, la empresa puede mejorar sus productos para que atiendan a las necesidades de los clientes y no sean fácilmente reemplazables, o diversificar su cadena de valor para ofrecer soluciones que sus clientes consideren insustituibles.
  5. Rivalidad entre Competidores: Operaciones (eficiencia productiva), y Marketing y Ventas .
    • Relación: Mejorar la calidad y reducir costos, disminuyendo así la presión de la rivalidad. Si la cadena cooperativa de valor es más eficiente que la de los competidores, la empresa mejora su rentabilidad.

Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de la Industria: posicionamiento para alcanzar el éxito empresarial

Control Estratégico y Ecosistémico de la Industria

En el Modelo de las Cinco Fuerzas se establece el marco clásico para comprender las presiones competitivas que determinan la rentabilidad en una industria; al que se ha incorporado, para una gestión sistémica y moderna, la perspectiva de los Ecosistemas de Negocios y la Coopetencia (cooperar y competir simultáneamente), que conlleva una técnica Cibernética de control dinámico, permitiendolé, a la empresa, gestionar activamente su entorno en pos de establecer Cadenas Cooperativas de Valor. Es así que, incorporamos dos mecanismos de gestión utilizados para equilibrar las fuerzas y la complejidad del entorno frente a la capacidad de respuesta de la organización; estos mecanismos, son:

  1. Amortiguadores: diseñados para reducir la complejidad, filtrar riesgos y proteger el núcleo operativo de las amenazas externas; son acciones que amortiguan, contrarrestan, o anulan un cambio, estabilizando el sistema y llevándolo hacia una meta o estado de equilibrio, actuando como un termostato que tiende a anular las perturbaciones exteriores.
  2. Amplificadores: Iniciativas que multiplican las fortalezas de la empresa y potencian su ventaja competitiva. Son acciones que amplifican o aceleran el cambio, generando crecimiento exponencial o un declive acelerado, actuando como una "bola de nieve".

En el marco de la viabilidad del sistema organizacional, los Amortiguadores y los Amplificadores son mecanismos críticos para equilibrar la relación entre la organización y su medio ambiente, dando alertas tempranas (algedonics) que permiten establer una respuesta inmediata, del sistema organizacional, a situaciones críticas de la industria; y permiten alcanzar los objetivos previamente establecidos, en un marco de estabilidad homeostática (teoría cibernética).

Al aplicar estos mecanismos bajo una perspectiva de Negociación de Beneficio Mutuo (Modelo Harvard), la empresa deja de ver a las fuerzas de la industria como meros adversarios. El objetivo es idear opciones integradoras donde la relación con clientes, proveedores e incluso competidores se transforme en escenarios de Beneficio Mutuo (Ganar-Ganar) para cada una de las 5 Fuerzas; creando así, un ecosistema donde todas las partes generen y capturen un mayor Valor Económico.

Indique el nivel de riesgo y marque los factores que apliquen en cada fuerza de Porter para auditar sus estrategias TOWS.

1. Poder de los Clientes
2. Poder de los Proveedores
3. Amenaza de Nuevos Competidores

4. Amenaza de Sustitutos
5. Rivalidad entre Competidores

Cadena de Medios a Fines

Meta Establecida
Meta #28
Dentro del Estado de Resultados, se proyecta un incremento la cuenta "Ventas" en un valor estimado de 5% en los próximos 1 ejercicio(s).
Objetivo Vinculado
Obj #44 Canvas: los Segmentos de Mercado
"En el marco del Capital Financiero, en los próximos 2 años, se espera reforzar en **los Segmentos de Mercado** un incremento sobre Ventas en un valor estimado de 15%."
Meta Establecida
Meta #29
Dentro del Estado de Resultados, se proyecta una disminución la cuenta "Costo de Ventas" en un valor estimado de 4% en los próximos 1 ejercicio(s).
Objetivo Vinculado
Obj #45 Canvas: la Estructura de Costos
"En el marco del Capital Manufacturado, en los próximos 3 años, se espera equilibrar en **la Estructura de Costos** una disminución sobre Costos en un valor estimado de 11%."

Defina los KPIs y Ratios para monitorear las Metas y Tácticas provenientes de su matriz de Medios a Fines con indicadores medibles para asegurar la viabilidad sistémica.

💡 Librería de Ratios y KPIs: Áreas Funcionales y los 6 Capitales <IR>
💰 Capital Financiero
  • Liquidez: AC / PC
  • ROA: Utilidad Neta / Activo Total
  • EBITDA: Utilidad Op. + Deprec. + Amort.
  • Margen Bruto: (Ventas - C.V.) / Ventas
🏗️ Capital Manufacturado
  • Uso de Capacidad Instalada: % Utilizado
  • Costo de Mantenimiento / Valor Activos
  • Rotación de Inventarios: CV / Inv. Promedio
🧠 Capital Intelectual
  • Inversión en I+D / Ventas Totales
  • N° de Patentes o Procesos Certificados
  • Valor de Marca (Índice de Reconocimiento)
👥 Capital Humano
  • ROI de Capacitación: (Beneficio / Inversión)
  • Tasa de Rotación: Bajas / Total Empleados
  • Índice de Accidentabilidad (Seguridad)
🤝 Capital Social y Relacional
  • NPS: (Promotores - Detractores)
  • Inversión Social / Utilidad Neta
  • Tasa de Retención de Clientes (%)
🌿 Capital Natural
  • Huella de Carbono: Co2 emitido / Unidad
  • Consumo Agua: m3 / Unidad Producida
  • % de Residuos Reciclados o Reutilizados

* Nota: Seleccione los indicadores que mejor reflejen la meta o táctica que desea monitorear.

Referencia (Heredada) Indicador (KPI) Descripción Meta Esperada
Meta: Dentro del Estado de Resultados, se proyecta un incremento la cuenta "Ventas" en un valor estimado de 5% en los próximos 1 ejercicio(s). Seleccione un indicador para ver su descripción...
Meta: Dentro del Estado de Resultados, se proyecta una disminución la cuenta "Costo de Ventas" en un valor estimado de 4% en los próximos 1 ejercicio(s). Seleccione un indicador para ver su descripción...
Táctica: Dentro del Estado de Resultados, se proyecta un incremento la cuenta "Ventas" en un valor estimado de 5% en los próximos 1 ejercicio(s). (Política: Establecer ofertas de Fin de Semana en productos de venta masiva (leche, pan, fideos) operando casi al costo para atraer tráfico, con cobros en efectivo y billeteras virtuales de acreditación inmediata.)
↳ Meta: Dentro del Estado de Resultados, se proyecta un incremento la cuenta "Ventas" en un valor estimado de 5% en los próximos 1 ejercicio(s). 		Seleccione un indicador para ver su descripción...
Táctica: Dentro del Estado de Resultados, se proyecta una disminución la cuenta "Costo de Ventas" en un valor estimado de 4% en los próximos 1 ejercicio(s). (Política: Mejorar el procedimiento de compras implementando cálculos de Cantidad Óptima de Pedido, tecnificación en stock y control de mermas para garantizar los Costos Variables.)
↳ Meta: Dentro del Estado de Resultados, se proyecta una disminución la cuenta "Costo de Ventas" en un valor estimado de 4% en los próximos 1 ejercicio(s). 		Seleccione un indicador para ver su descripción...
Táctica: Dentro del Estado de Resultados, se proyecta una disminución la cuenta "Costo de Ventas" en un valor estimado de 4% en los próximos 1 ejercicio(s). (Política: Negociar compras por volumen en alianza con 3 proveedores principales para obtener descuentos adicionales por pronto pago.)
↳ Meta: 		Seleccione un indicador para ver su descripción...